盛发强：适应互联网化探路者开展内部组织再造

来源：大中时尚周刊作者：杜学君更新时间：2020-09-12 00:12:33阅读：

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“背景信息”对于已经在行业中确立了发展优势的企业来说，整个产业链是一种诱惑:他们希望利用整个产业链来增强自己在产业链中的控制力和话语权。

金融:就像“探路者”这个名字一样，你可以“探索通往互联网的道路”。从一些大型企业的发展中，我们也发现如何在整个企业产业链的过程中很好的整合，发挥更大的绩效是一个关键问题。给探路者的？

盛发强:从1999年开始，当大家都不知道帐篷的时候，探路者就开始做帐篷了。2003年和2004年，我们开始生产户外服装和鞋子，然后进行渠道转型，从体育用品店到百货商店。这些开拓者已经帮助开拓者连续六年在中国户外产品销售中获得第一名。我认为探路者现在所做的也是为将来取得成功做好准备。

盛发强：适应互联网化探路者开展内部组织再造

以渠道为中心的思维和以用户为中心的开发思维有很大的不同，这也给探路者公司的内部管理提出了新的挑战。渠道为王的时代的焦点是开更多的商店，例如，2000、3000和5000家商店，当达到8000家时，这个数字可能会下降。此时再增加难度更大。近年来，体育产业也有所总结和反思，渠道国王模式无法持续。经过两年的战略规划，我们觉得空的发展空间已经在很大程度上开放了，也就是说，可以围绕户外方向做更多的事情。例如，在过去，我们的店铺面积平均为75平方米，这意味着你的店铺并不大，所以你展示的产品非常有限。如果你想展示户外帐篷，简单的餐具，衣服和鞋子，那么这个商店会很乱。因此，在2004年和2005年，我们做了减法，去掉了登山绳和露营工具，并把重点放在去掉后的衣服、鞋子和背包上。设备只占不到10%，种类也不多。然而，电子商务兴起后，我们在网上销售的设备产品占整个户外产品市场的40%，这反过来表明我们提供的商品与实际用户需要的商品有很大的不同。原有渠道的店面限制了你的发展，你只能做这么多。你必须有一个创新的设计，例如，你设计了一个有一个大墙的滑雪服，但是经销商不会下订单，因为他所在地区的滑雪市场很小，或者他不会为大众购买，所以你每年只能做一到两套滑雪服，所以真正的滑雪者不会买你的账户，因为你不专业，同时，他们觉得没有选择的余地。即使你的品牌很响亮，也远远不能满足某些细分类别的要求。有许多这样的子类别，如自动驾驶和摄影。每个类别都有一些特定的要求，比如在高空攀爬。事实上，很少有人买5000米以上的探路者。为什么？因为我们给用户的品牌印象是他们是通用产品，可以用于步行和旅行，但如果他们是在特定领域，他们没有竞争力。事实上，我们一开始就做了很多高空攀爬的设备，这种设计能力是可以用于研发的。例如，我们与南极和北极科学研究团体合作，是他们户外服装的独家供应商。但是当这种专业设备到达商店时，发现订单很少。为什么？也就是说，我们给用户的印象是我们在步行和旅行，这表明我们的实际供应和用户的需求之间有很大的距离。

盛发强：适应互联网化探路者开展内部组织再造

因此，今年，在互联网转型之后，我们也进行了内部组织再造。我们认为户外市场会越来越专业化。就像运动品牌一样，它会制作特殊的篮球服，这不同于足球、羽毛球、排球和网球。例如，现在穿篮球鞋踢足球对你来说很奇怪。这个原则是完全一样的，即细分和专业化产品的需求将会增加，不可能用一个通用的包装赢得世界。每个细分行业都将被专业公司侵蚀。

盛发强：适应互联网化探路者开展内部组织再造

金融:开拓者的内部结构是如何划分的？

盛发强:我们现在分成了六个事业部，包括登山事业部、徒步事业部、旅游事业部、发现号的自驾车和野营事业部、阿克诺的自行车事业部和智能服装事业部。在划分了这六个业务部门之后，背景就非常清楚了，每个业务部门都是针对一个特定的人群。同时，它更面向团队的市场，这可以使每个团队更有创造力，而不是原来的逐步塔结构。

盛发强：适应互联网化探路者开展内部组织再造