万链周年考：刘肖与左晖要养一只家装独角兽

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一年前，万科集团副总裁、北京万科企业总经理刘晓与连锁置业董事长在星巴克喝了一杯咖啡，万连锁装饰诞生了。

总产值为4万亿元，没有独角兽公司，他们看到了这种可能性。每个人都在等着看万科和链家是在牵手兴风作浪，还是在等牛皮吹透？

看似充满活力的家庭装修利润是蓝色的海洋，这里有和牛一样多的痛点。近年来，互联网浪潮下的资本东风并没有完全吹散家装领域“大企业小企业”的困境，信息不对称、客户体验差、行业集中度低、标准化程度低的桎梏依然存在。

一年后，刘晓带着成绩单回来了，这打消了人们对他是北京家装市场第一的疑虑。与左晖的那杯咖啡给了刘晓和他一个共识，即“慢就是快”，而线下力量和新生态系统有足够的潜力和张力。

在接受《时代周刊》记者采访时，刘晓承认，他对万连锁的定义是后房地产服务时代家居解决方案的领先品牌，并已成为万科转型城市配套服务提供商的重要组成部分。

在2015年初接管北京万科之后，这位37岁的年轻元帅一口气宣布了六大转型计划，而万人连锁计划是带领北京万科最后一站的计划之一。刘晓，一个特种兵，仍然饿着。他将在三年内完成北京万科的转型，依靠这一“6+x”战略将公司规模扩大一倍。

独角兽项目

”去年10月17日，万联系到第一位天使客户，做了第一单装修生意。现在，每月的业务量超过500个，这在北京已经获得了第一个市场份额。”7月20日，在北京的瓢泼大雨中，刘晓第一次把万条铁链的作业书摆出来给大家看。当天发布的新产品“v+系列”在6月底正式推出后，已签约1000多套，成交额超过1亿元。

其中，没有万科新居装修的关联交易，也没有连锁店自有品牌毫米装修的速配业务清单。当连锁店销售人员帮助销售万连锁店时，他们也应该得到后者的市场补贴。

刘晓和左晖的戏已经变了，他们正在迫使对方和空.开辟新的可能性独立于万科和链家，万联本质上是一个创业团队。在嫁接了万科的R&D系统、供应链资源和链家的渠道资源后，万科完全投入市场。用一个悲伤的词叫“听天由命”，用一个时髦的词叫“适者生存”。

万联的总经理郭翀，接到任务后首先想到的就是先住。一年前，郭翀从北京万科城市股份有限公司搬到万联，负责公司的业务。他所跨越的是领先的房地产标准和固化过程与新装修公司的野蛮发展之间的差距。

刘晓对郭翀队的评价是“0-0.5”的探索已经完成，而“0-1”的过程还在进行中。“0比1”之后，万联有可能向北京以外的市场扩张，开发更多的产品线。在此之前，万连锁仍有大量工作要做，如平均每月800-1000订单的规模，如为行业建立精密工作标准。

一万家连锁店希望通过模式创新打破行业原有的壁垒。据《时代周刊》记者称，万联没有参与价格战。万联899元/平方米的“v+”产品与其他家装企业599元/平方米、699元/平方米甚至更低的包装产品相比，没有价格优势，其主卡是“两只手表”。

刘晓说，一个是项目验收表，另一个是客户验收表。前者是业内最完整的，而后者是业内第一。

装饰行业是三低行业。信任是整个装饰行业最大的痛点，刘晓希望通过设计、采购和施工全过程的透明来解决这个核心问题。为此，万联建立了以质量控制和质量管理委员会为核心的体系，涵盖质量控制工程师、设计管家和工匠的培训和管理。其中，质量控制部是一个重要的角色，负责向客户完整、透明地报告装修情况。

“将结果交给客户是最大的挑战和最大的信心。”刘晓说，客户验收表，即万联，将向客户披露所有验收资料和施工标准，并教会他们如何接受一套精装修。如果客户发现不符合标准，万连锁将被粉碎，并在现场重做。

第二次创业

万人连锁计划是万科内部“赛马机制”的产物，也是刘晓的“特种部队计划”之一。

2015年初，万科提出了一个万亿市值计划，包括房地产、物流、教育、万科邮政和海外业务五个分支机构。在新的十年开始之际，王石和于亮希望开启一个新的时代，将万科的整体业务框架从单一模式转变为多种模式。

于亮视全国各地的城市公司为变革的开拓者。万科的“赛马机制”是一种自下而上的试错模式，这种模式后来被万科提炼为一种“章鱼”式的改造理念，即余良尽力鼓励区域公司探索不同的模式，找到最佳的解决方案。

“万宝之争”将万科置于十字路口，万科内部转型依然困难重重。“6+x”是刘晓对北京万科的转型方向。销售额从43亿元跃升至200亿元，这成为衡量毛大庆离职后新任万科总经理刘晓的一个尺度。在“传承与创新”的主题下，刘晓作为创新平台，在北京万科内部发起创业大赛。

37岁的刘晓是万科精英文化的代表。他有优秀的简历，比如在哈佛学习和在麦肯锡工作。他从杭州万科调到北京万科后，除了2015年在北京万科销售了200亿元和96%的高回报率外，他还在一年多的时间里全方位开展了房地产以外的衍生业务。

“未来数百亿的数字中，北京万科必须有足够的内容。”刘晓的想法是开垦生态土壤，一砖一瓦地建设生态系统。

刘晓的主要工作是在复杂的市场中寻找合作机会，他强调自己正在为公司做更多的增量工作。而对股票的精细操作，他已经让给了整个团队。

刘晓有个外号叫“为什么先生”。他喜欢问有答案的问题，但从不直接分享。这种尖锐质疑的领导风格与毛大庆温和的说话风格完全不同。

该公司去年成立了至少7家子公司作为先遣小组，探索刘晓的“6+x”战略。

他将依靠这个“6+x”战略，在三年内完成北京万科的转型，并将公司规模扩大一倍。

“6”计划代码从A到F，其中A计划又称为曼哈顿计划，包括办公楼和工业园区的资产改造；乙计划是一个购物中心；c计划是万科和其他长期出租公寓的业务；方案四是万科装饰+万科制造；e计划是v-link和万科的小城镇；f计划是万科金融。作为一个额外项目，“X”计划也分为x1、x2和x3……...这意味着衍生业务的可能性。目前，x1显然指的是养老金业务。

据了解，北京万科已经接触了该市北部和西部的一些城市改造项目，但具体细节仍不清楚，因为收购仍处于一个沉默期。

五环社区商业起源于杭州良渚文化村，这里是万科“三好”品牌(好房子、好服务、好邻居)的发源地。刘晓将其复制到北京，并计划在三年内覆盖北京10个城市的166个社区。

今年5月，万科“万科一”、“万科一居”、“米公寓”等万科本土企业的长期租赁公寓业务被统一为单一品牌“公园公寓”。7月，当58城正式推出“品牌公寓”产品时，万科公园成为其合作伙伴。

刘晓没有宣布他的特种部队计划的时间表:“什么时候是1比10，什么时候是10比100，还没有目标和计划，但他们都在正确的轨道上。”

“独自北上的感觉和几年前独自去杭州的感觉一样。这又是一次清算和创业。”刘晓说:“如果北京万科的转型不成功，那么我留在万科就一文不值。”。