蒙炳华：企业家就是做两件事 营销和削减成本

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孟，采购管理部总经理(曾在万科深圳区域成本部工作)

2014年博鳌21世纪房地产论坛第14届年会于7月14日至17日在海南三亚隆重举行。本次年会以“回归新常态:结构调整和经济再平衡”为主题，邀请了政界、地产界、金融界和学术界的权威人士出席会议，凝聚共识，树立信心，加强中国经济结构调整和房地产市场转型的多元化健康发展。采购管理部总经理孟发表主旨演讲。

孟认为，企业家做两件事，营销和降低成本。本文从成本的重要性给出了一个答案，但从这个答案中，我们可以看出，目前的成本管理与过去的成本管理在概念上有很大的差距或很大的变化。在过去的成本管理中，更强调的是削减。就降低成本而言，目前的成本管理不仅仅是降低成本或降低成本，而是更注重发现功能和价格以及成本匹配。

孟说，要搞集中采购，要分析三个方面，一是技术可行，二是供应风险，三是执行分支机构。

“房地产战略采购可以分为两部分，一部分是战略合作，另一部分是集中采购。这两个是不同的概念，可以称之为战略采购，但它们之间的关系不同，或者我们应该选择哪种合作方式也不同。战略合作和集中采购的根本区别在于你是否投标。集中采购是通过招标来决定的，但它不是，因为有时战略合作也会招标，但有时集中采购不会。孟对说道。

以下是孟对讲话的记录:

孟:各位领导、各位嘉宾，欢迎大家出席本次年会。首先，企业家做两件事，营销和降低成本。当然，首先，我们看到我们已经给出了成本重要性的答案，但是我们也从这个答案中看到，当前的成本管理和过去的成本管理在概念上有很大的区别，或者说有很大的变化。过去，成本管理更强调一个减少。我们在里面看到了四个字。为了降低成本，当前的成本管理不仅仅是降低成本或降低成本，而是更加注重功能和价格的发现，以及成本的匹配。我们可以先看看这样的图表，这是房地产开发过程中的典型图表。我们可以从发生成本和时间的曲线，以及投资影响和时间的曲线看出，从这两条曲线来看，它对我们的影响最大。换句话说，在早期定位阶段，发现这个项目的功能和价值是最大的。当我们随着定位发展时，这种影响正在逐渐减弱。当我们的施工图纸出来后，我们发现这个项目的功能或价格将很快下降。

成本的时间曲线正好相反。在定位阶段和设计阶段，宣誓成本相对较小。当我们的图纸出来并进入施工阶段时，成本会急剧发生，并且施工图会有变化，所以在这个阶段房地产的成本是最重要的。我们的成本控制最关键的部分是设计和采购，所以对于房地产企业来说，是设计阶段的成本管理和采购阶段的成本管理，这也是定义成本价值的黄金时期。

刚才提到的传统成本管理和现代成本管理思想，传统的成本管理思想是规模经济，一个是转移成本，而规模经济有其边际效应，所以今天有些房地产企业规模很大，所以在采购量上会有两次投标。这实际上是规模效应，不可能把它的供给放在一个地方，所以随后的影响是它的成本下降，达到一个极限，还有一个转移成本，转移到下游或上游。

虽然这两件事今天还没有放弃，但今天的成本管理更强调竞争优势，即降低成本和成本优势是两个概念。成本优势强调发现功能，其次是战略合作。今天的战略合作强调两个水平。我们说，今天的战略合作从两个方向发展。一个方向是从产业链的角度来看，这种联盟称为产业链，另一个方向是局部的，但不是很普遍。

对企业利润的理解，利润是额外增值的部分，客户是认真的，愿意为公司的产品买单。成本中心不应该产生利润，而是向市场要利润，而不是向合作伙伴要利润。

商业的基本规则是，各方都在整个市场的价值链中找到自己的位置，而这个特殊的区域适合获利。那么说到供应链，首先想到的是什么？谈竞争前的合作。传统上讲，这是双方之间的一种赤裸裸的竞争方式。在过去，这是不合作的，双方都努力工作，以获得我们的最低成本。今天，我们谈论的是合作的游戏，它既有合作也有游戏。我们已经看到许多主流开发者。随着其规模的扩大，其合作伙伴的规模也在扩大。如果你的合作伙伴没有得到你应得的利润，它将如何发展？没有发展，它怎么能跟上你？因此，合作是第一优先，竞争是第二优先。

回到我们的主题，战略采购是在上世纪80年代由著名企业提出的。战略采购最基本的核心是最低的总成本。对于房地产公司，我可能有20家公司。在我做了年度战略采购后，我不能保证20家公司的所有成本都是最低的。可能有一家公司的价格低于年度战略采购，因为它的位置。因此，您的战略采购可能无法实现。分公司对总公司的战略采购有疑虑。一方面，分公司希望有分歧，这可能导致你的战略采购没有实现。

战略采购有以下三个方面。通过与它的关系，我们可以说内部关系的视角是不同的。我们经常从甲方的角度思考，此时我们的合作会出现很多问题。当我们把它看作是一个内部的部分，当双方都从对方的角度来考虑时，双方的合作可能会更顺利。第二个强调主要的事情应该是建立一个持久和长期的关系，第三个强调双方不仅要关注当前的交易，而且要着眼于未来。

回到我们的房地产战略采购，它可以分为两个部分。我们整天都在谈论战略采购。事实上，严格来说，战略采购应该分为两部分，一部分是战略合作，另一部分是集中采购。这两个概念是不同的，可以称之为战略采购，但它们之间的关系是不同的，或者说我们应该选择哪种合作方式。战略合作和集中采购的根本区别不在于你是否投标。集中采购是通过招标确定的，但不是，因为有时战略合作也会招标，有时集中采购不会招标，而是直接签订。

我们看典型的集中采购，比如电梯。你和对方签订合同后，双方都必须遵守合同。战略合作最典型的应用是我们的总承包商，总承包商也可以签订年度战略合同。这份合同的显著特点实际上对双方都没有法律约束力。通常，甲方有权优先与对方合作。事实上，优先权意味着我可能不选择，而且乙方也没有承诺以这个价格给你。当它具体时，我们将具体讨论它。根据我们的战略价格，双方可以重新谈判价格，当然，战略价格会上下波动。

总承包是我们最大的战略合作，所以我们对总承包的研究应该说是所有房地产企业中最重要的研究，因为就数量和影响而言，它是最大的。因此，现在大多数房地产公司在总承包的合作模式中都有这种意识，因为总承包不仅达到量，而且影响到全身。

如何与总承包商进行战略合作？首先，我们应该强调与总承包商的战略合作。这是多角度的爱。与当前的一夫一妻制不同，只有我们两个人在合作。不，不管是我们还是对方，我们有很多合作伙伴，而对方正在寻找很多房地产开发商合作。除了他，我们可能还有其他的伙伴。一方面，我们不能把所有事情都完全归咎于对方。

在总承包商的战略合作中首先要避免的是一厢情愿。战略合作各方很快签署了战略合作协议，但中间有什么问题？在我们签署战略合作协议后，我们可能会发现我们的合作存在很多问题，我们对质量和进度的看法可能会有所不同。这是因为这个总承包商不仅与你合作，而且在战略上与其他人合作。当它评估你的战略合作时，它可能会得出不同的结论，甚至说如果我们找他，他可能会认为这是他的利润来源点，但他可能会把你当成利润点。在这个时候，你的价格比较高，而且你说话的时候很被动，那么谁是最好的战略合作伙伴呢？我个人的观点是，与你合作并且经常与你合作的单位是珍惜你面前的人。目前，与你合作愉快的人应该是你的首选。随着我们的快速发展，我们的一些合作伙伴没有跟上。因为他们没有跟上，他们就会落后。也许我们不能选择我们的战略合作，这是可以理解的。然而，如果你认为你的规模正在扩大，你想找一家大公司在这个开发过程中进行合作，风险就会随之而来。更重要的是，我们进入市场后与它的合作质量并不好。我们不和它合作。这可能是因为双方没有经历更多的磨合。事实上，在这个过程中它并不重视我们。它给我们的资源是不倾斜的，在合作中可能会出现很多问题。

要避免的第二件事是渴望成功。当我们双方都有问题时，因为它们没有及时解决，而在过去的过程中，关系实际上是不稳定的，所以当双方在扩大规模方面有重大分歧时，就不能协调。这时，我们突然发现我们与它有很大的规模，但合作无法进行下去。以下项目的进度、质量和合作可能会产生严重影响，也应避免。

第三件要避免的事情是纯粹的愚弄。事实上，我们并不真的想与它进行战略合作。双方都在愚弄他们，他们也在愚弄我们。双方都在随意签署合同。就我个人而言，我不提倡这种方式。你为什么要谈论这个概念？当我们签订战略合同时，双方就会变成这种关系，这不仅会影响到我们，还会影响到彼此。如果你和它签了战略合作协议，对方可能会提议，既然是战略合作协议，你给我的金额应该提高。如果你不给他，如果你不给他，这段关系实际上会受到伤害。如果你给他，这也是一个问题，我们与他的合作能否得到保证。第二个会让我们心烦。事实上，这个单位并不是你心里真正想要的战略合作。在你和他签订的合同中，下列项目可能会影响我们给其他单位的数量。

如果与一家公司的战略合作存在风险，如何应对战略合作就涉及到评估。无论我们是打算开展战略合作还是已经开展战略合作的公司，都会存在评价问题，因为我们知道有三个部分，质量、进度和合作，哪一个是最重要的？过去，我们认为质量是最重要的。今天，对于战略合作伙伴，我个人认为合作是最重要的。当我们谈论合作时，我们谈论的是关系。如果一个战略合作伙伴与我们的合作不好，那会给我带来很大的风险，因为今天，只要质量是在线管理的，质量风险是可以控制的。只要公司在管理上没有问题，质量就不会有太大的风险，可能会有一些瑕疵或者小的质量问题。通过后续改进没有问题。因为我们知道房地产是一个传统的手工行业，质量不可能出错，但我们说质量问题不是关键，关键是质量问题发生后该怎么办。对方对这个质量问题的看法，包括进度，有时会出错。战略合作伙伴也有可能出现进展问题。因此，对于我们的开发者来说，质量和进度是我们的两个核心点。对于合作伙伴来说，正如我们刚才所说的，由于房地产行业的特点，即使是最好的合作伙伴也会在质量或进度上出现问题。没有一个合作伙伴敢说质量或进度没有问题。另一方的态度是合作，这是问题的关键。如果有质量和进度问题，如果对方重视我们，他能及时解决也不是什么大问题。相反，如果对方不注意他们，这可能会变成一个大问题，所以评价战略合作的关键是看他的合作。如果你不能很好地合作，你的质量是优秀的，你的进步是好的。如果合作不好，这样的单位就不能开展战略合作。

我刚才讲的是评估。如果我们要考察这个单位，这个单位是否能进行战略合作，我们也会进行评估。这是第三次检查。第一个是看诚信。诚信是根本。如果供应商的信息是虚假的，即使是在一个小地方，这个供应商将被列入黑名单。如果我们在检验阶段有一个虚假的阶段，我怎么能相信你在以后的合作中不会伪造呢？因此，

第二个是态度，这是基础，不是奉承我们。我们谈论的是关注的程度。如果我们不重视它，未来的风险将是巨大的。你认为态度如何？例如，当我们参观一家公司时，我们来到这家公司。如果这家公司很大，那么这家建筑公司就很大，很牛气，在行业中排名第一。虽然规模很大，但如果我们去这家公司，他不会注意我们。找个人和我们交流。显然，这家公司不重视我们。例如，当我们参观一家大的装饰公司时，他当时没有注意我们，因为我们认为这家公司规模大，质量好，最后就和它合作了。然而，在合作中出现了项目进度问题，因为他们没有注意到这一点，所以检查单位的重点不是看你有多少头牛，而是看你是否重视我。相反，如果公司重视我们，它会热情接待我们，同时进行深入沟通。这至少是这家公司对我们重视的第一印象。除了我们与it的沟通和态度之外，我们还与这家公司的高管进行沟通，我们需要深入了解这家公司。当我们检查一个供应商时，如果我们不知道它的主管，如果将来你的项目有问题，我们应该怎么做，那么你的项目风险很高。因此，如果我们见到这些高管并了解他，我们未来的项目就会出现问题。我们和他很熟悉，也和他有联系，他也许能协调和解决问题。

见高管还有另一个目的，那就是看意识，这是标准，首先是诚实，其次是态度，第三是意识，那就是与高管沟通，包括这些公司的人员。在交流过程中，他们给我们留下了什么印象？如果一个公司与它交流，它谈论质量和进步，告诉我们我们的产品有高标准和高质量。这样一个部门至少在质量方面做出初步的印象判断是可以的，但是我们也知道我们有几个供应链，他跟我们说的是最新的消息。例如，三亚是一个洗脚非常发达的地方。如果我们谈论这些事情，我们会觉得太遥远了，他们的企业文化可能与我们不一致，因为我们说我们在与一个企业合作，谁在与这个公司合作？特别是，这家公司的主管正在合作。这位主管的追求是什么，他的公司的追求是什么？华为的领导者是一名士兵，华为所做的是一种士兵的风格。因此，有必要注意这一方面，这对对方的沟通至关重要。

让我们来看看总承包商的盈利模式。我们都知道总承包商今天的利润不多，平均行业利润大约是5分。根据我们的统计，去年在中国上市的a股公司的利润率为5.3%。但是，总承包商主要依靠什么，总承包商的周转率很高。谈到风险，我们可能会关注他们的管理模式。通过管理模式，我们可以判断合作中可能存在的风险，或者进一步的合作可以提高合作的便利性。

首先，总承包有四种管理模式。第一个是职业经理人。这个项目经理纯粹是一个职业经理。这种管理模式有一个优点。由于项目经理是一个职业经理人，他的管理实际上依赖于公司的管理，所以公司的人力和物力资源是相对有保障的。这种模式的缺点是什么？其响应能力很慢，因为项目经理没有什么权威，最典型的可能要层层报批，响应速度很快，这是一个存在的问题。此外，项目经理的服务意识将相对较弱，我们正在谈论相关性。换句话说，我们甲方对项目经理的约束很弱，主要是由他的公司管理，因为他和我们之间没有太多的关联。

我们今天谈论的项目经理是指这个人实际上得到了资助，甚至是100%的资助，或者我们在这个项目中与他合作，但是他和我们的第三个分支机构是有区别的。这家公司有权管理这个项目经理。这取决于总承包商对该模型的控制。这种管理模式的优点是什么，即它与前一种正好相反，并且它的响应能力非常快。与此同时，这个项目经理与我们联系在一起。通常，我们和他交流并管理他的项目。我们对这种模式有双重管理。在这种情况下，当出现问题时，解决方案比前一个更强，但是这个模型也有问题。一是资金，他付钱，所以他的资金是有限的，二是他的人力是有限的。当你给他大朗，他的管理，同时，他的资金也

第三是打电话。与前一个电话不同，这个总承包商基本上不照顾这个承包商。承包商实际上与我们合作。如果出了什么问题，主要由这个承包商来解决。当然，如果出了什么问题，它也可能找到一家公司，但基本上这家公司不会帮我们做出实质性的解决方案。打电话一般说，在过去的合作过程中，是针对总承包商的一些小老板，他们在与我们的合作中不断成长和发展。但是，从今天的观点来看，这种号召和战线一样，因为它是纯粹附属的，它的规模是有限的。以前的方法有什么不同？虽然每个项目经理都是小老板，但我们也可以和这家公司的其他优秀项目合作。合作纯粹是单独合作。因此，一般来说，他的规模并不大，而一般来说，小老板更大。他的追求可能弱于项目经理的管理模式。所谓追求就是质量、创新和研发的要求。基本上，它只是为了盈利，目标是盈利。以前的模式也应该追求总承包商的市场份额

还有一个大包裹，我个人不同意。这是对甲方来说最冒险的方式，所谓大包装就是总承包商基本上是切割店老板，有一个管理团队。在管理团队管理它之后，它就像分包一样离开了。在这种情况下，我们的项目能否顺利进行取决于总承包商对大包装的控制。如果进展得到很好的控制，就不会有问题。如果控制不好，可能会出现问题。这方面我们有例子。当我们与总承包商合作时，总承包商无法控制大型包装，这导致我们的项目严重失控。当我们想做某事时，我们会张开嘴巴，所以我个人认为大包装的风险会很大。如果你认为总承包商与我们合作得很好，这是一种大包装的管理模式，你应该注意它的大包装，看看哪些大包装做得好。如果我们有共同的价值观，我们可以合作。

这是对某项目总承包商利润的分析。由此，我们可以看到现金流。17个月内现金流为正。经过总共21个宽限期，利润为538万英镑，利润率为6个百分点。因此，总承包商的利润很低，但资金回报率是124%。平均每月占用资金433万元。前16个月的资金是负数，第17个月的资金是正数。

从这张表可以看出，总承包商面临着很大的风险，这也是我们经常面临的。当你的项目被关闭或延迟时，会对总承包商产生很大的影响。因此，当项目开始时，你应该想清楚，不要轻易停下来。因此，当我们制定发展计划时，我们必须小心何时和建设的规模。这些都是谨慎的。我们开始的时候没有考虑，也没有认真考虑或者足够重视，包括一些项目。第一阶段尚未开始，第二阶段即将开始。我个人不同意，尤其是在今天的环境下。在这种情况下，当销售非常不令人满意时，当第一阶段还没有开始时，在这种情况下，

我们之前谈过战略合作。下面我们来谈谈集中采购。每一次投标都可能是一次成功的谋杀。重复投标实际上会给投标人造成损失。因此，为了尽量减少投标，我们可以从那些从事采购的人那里获得这种经验。经过几次投标后，一些投标人会说他们以后不会参加，因为他们已经失败了几次。

要搞集中采购，我们要分析三个方面。一个是技术上可行的，也就是说，你可以定价。因为是年度集中采购，你几年前就定了一个单位，你的图纸可能一年后就出来了。如果这个价格不是唯一的，你的年度合同无效。因此，技术上可行意味着你必须从事集中采购，你的价格必须事先确定。一个是标准化，你可以在一年后购买。

集中采购的风险是什么？第一个是质量风险，因为这个国家有30个分支机构在使用这种东西。如果有问题，那就是质量问题。我们必须通过飞行检查来控制关键原材料。目前，行业自律不是太高，所以我们需要重视这一点。

第二个是供应风险。由于房地产企业的开业时间高度重叠，在某个时间供应非常集中，另一个是安装。许多供应商实际上都是外包的，他们也在寻找战略合作伙伴。此时，一方面，这个安装团队有足够的人力来保证我们一次需要的数量，另一方面，还有管理风险。对于本地安装团队，对方的管理能力不强。如果不是很强，就有风险，因为我们知道这个安装团队的零售安装价格高于批量价格。如果你安装一扇门，如果你去零售安装，利润可能很高，而批量安装的利润很小，所以当他忙的时候，他更愿意做零售。

第三个是分行的执行力，主要强调因为我们说的是年度合同，所以分行的支持是至关重要的。如果单个分支机构对战略采购理解不深，或者过分强调差异化，将会给我们的年度采购带来风险。例如，防水是典型的，而防水原本就适合战略采购项目，因为防水品牌比较集中，无论是国家品牌还是地区品牌。它们都在一定程度上集中，但防水是一个高风险行业。如果分行在这方面管理薄弱，可能会存在质量风险和一些风险，所以这方面也需要我们关注。

因此，我们应该避免这一块。我个人的观点，涉及到质量、进度和合作，是放在项目合同里的，而框架合同只谈框架。

第二个是关于优先选择顺序。我个人的观点是框架是首要的。因为项目合同是由项目公司执行的，所以不排除有人会改变你的东西并可能犯错误。当然，在合同的优先选择顺序上，没有哪个顺序对甲方有利。换句话说，谁应该排在第一，谁应该排在第二和第三，关键在于你最重视谁，因为你排在第一。

在战略采购的方向上，建议集中区域，甚至从土地收购的时候开始，集中区域，缩小管理半径。二是提高标准化，这不仅是差异造成的隐性成本，也有助于供应商降低生产成本，方便库存。同时，要适当增加同一个供应商的供应量，使供应商达到规模效应，降低成本。现在出现了采购联盟、采购联盟和供应商联盟是两种联盟的现象。采购联盟是指，例如，房地产是房地产和房地产之间的联盟，供应商是甲方和乙方之间的联盟，即上下游联盟。因此，供应商联盟，如果在一个行业中有一个供应商联盟，意味着竞争已经改变。这场竞争是供应链联盟和某个公司的竞争。

采购联盟有其优点和缺点。劣势这些企业之间可能有直接的销售竞争，这是采购联盟的一个难点。我们的房地产正好相反。

因此，购买联盟的关键是找到一些规模相近的匹配的房地产公司，这很容易实现。统一质量观和追求某种质量可能很容易。

采购部的最后一个职位，如果房地产公司的采购部有更高的职位，那么你将在这方面发挥更大的作用。我们说企业的成本管理得很好。首先是看你的老板，所以我们说如果这个公司的老板很重视成本，应该说这个公司的成本通常是好的。相反，公司的老板认为成本不是关键，关键是质量或其他东西，其成本往往不容易做好，因为如果战略采购的位置不够，你的权限不够，就会有很多对分工的怀疑，这一块的管理就会陷入混乱。你认为哪一个会获胜？如果是这样，我们会放手，分公司会认为价格更低。这是价格采购的阻力，关键取决于你对质量的选择。

总之，如果你的权威受到质疑，显然你的工作会受到影响。

最后，我们想谈谈契约精神。我的经验是，今天供应商在合同精神上应该比甲方强，所以我希望开发商能在这里提高合同精神。合同签订前，甲乙双方可以无话不谈，合同签订后，双方必须严格履行。对我来说，如果合同是按照这个标准签订的，我会严格要求供应商按照这个标准提供给我。我发现，如果你降低质量，或者你给我耍小花招，它基本上就被列入黑名单了。

本着合同的精神，双方应该互相理解。基本上，我们说双方都全心全意地相互尊重，甲乙双方都全心全意地相互尊重。我们相信我们的合作可以持续很长时间。同时，我们也建议在执行采购合同时，提前告诉大家项目的困难。

这是我的统计图。我们看到了从2006年到现在的统计数据。这是国家统计局的数据。在过去的八年里，我们的征地面积没有多大变化，这很有意思。当然，我们的销售区域和开发区域都在增加，两者都是相对较大的增长，但是中间有波动。从图表上看，目前没有迹象表明，对于我们的供应商，对于我们的采购部门，

过去，由于规模的快速发展，甲乙双方都取得了快速发展。过去，万科是第一个房地产开发商。如果你看一下总拥有量，过去的产值是多少，现在是多少，就不再一样了。现在大规模总承包的产值是数百亿，但我们不知道是否有一个快速发展的阶段。但是，在双方的战略合作中，双方都意识到应该尽快找到合作伙伴。如果规模没有持续快速的发展，就意味着这一业绩的增长将是有限的。例如，如果今年启动量最终减少，这意味着明年许多供应商的数量将会减少，他肯定会在明年反映出来。

我现在有了深刻的体验。看看目前的供应商。我和一些供应商谈过了。他们说他们和开发商有分歧。他给了我们三个层次的战略合作，甲、乙、丙。双方都在寻找合作伙伴，共同面对未来的竞争。我的报告到此为止。谢谢你。

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