关于京东联手沃尔玛的四个解读：1号店将变得可有可无 生鲜、杂货战略意义大

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京东收到1号店的消息已经正式公布好几天了，相关评论文章满天飞，但我还是觉得有必要再谈一次。不过，我不会在这里详细说明这种合作的具体内容。

一个是中国电子商务行业的巨头，另一个是世界第一的零售巨头。与他们携手合作意义重大。这一意义与两者之间的合作能否达到预期的效果无关，而是取决于它们合作中的许多因素。这一意义给我们思考他们未来的战略以及电子商务和零售业的方向带来了很多启示。接下来，我将从这些方面谈一谈我对这笔交易的看法。

你如何看待这笔交易，以及一号店将何去何从？

虽然这次交易是从京东收购一号店的角度开始的，在京东正式宣布后，很多媒体都采用了类似的标题，但无论从哪个角度来看，一号店都不是这件事的主角，沃尔玛持有京东的战略股份，或者京东引入沃尔玛作为战略投资者，都是比较合理的。一号店只是双方博弈的一个补充，尤其对京东来说可能没有太大的价值和意义。

艾瑞咨询(iResearch)发布的中国电子商务核心数据显示，2015年，中国b2c网购市场第一店铺的份额仅为1.3%，而同期京东和天猫的份额分别为22.9%和58%。在互联网世界里，大哥和二哥合并并共谋行业大局的情况并不少见，但二哥试图通过合并老六来兴风作浪显然几乎是不可能的。

2014年，在提交上市材料后，JD.com又做了一笔震惊业界的交易:引入腾讯作为战略投资者，并获得腾讯的电子商务资产易迅、qq网购和Paipai。如今，qq网上购物和排牌网早已被抛弃，曾经在华东和华南市场非常强势的Yixun.com也成了京东系统中一个可有可无的存在。恐怕一号店的未来命运将难以逃脱这个结果，因为一号店的经营模式和易迅一样，与京东过于同质化。即使你在华东和华南都有市场，活跃了几千年的用户和数十亿的交易，这些都不会“冲进”京东的生态系统。

此外，对于京东来说，如果1号店的用户可以在京东平台上“洗”的话，效益显然会更高，因为这里的商品和服务更丰富，在京东平台上投资1美分就可以产生更好的效果，这就是综合电子商务和标准品类垂直电子商务的区别。

另一件可以证明我们上述猜测的事情是合作中的一个条款:京东将拥有一号商城的主要资产，包括“一号店”的品牌、网站和应用。但是，沃尔玛将继续经营一号店的自营业务，并在一号商场落户。这一条款与当时京东和腾讯合作时对易迅的处理非常相似。在1号店的案例中，JD.com拿走了1号店最重要的品牌、流量、用户和第三方业务资源，对1号店的自营业务不感兴趣，1号店是亏损的，与京东自己的日常业务同质化。沃尔玛甚至给了JD.com经营自营业务的品牌、网站和应用，恐怕它不会保留自己的自营业务。

对于一号店来说，换老板并不是什么新鲜事，而且似乎有点频繁，尤其是在创始人失去企业控制权之后，从平安集团到沃尔玛再到京东，这已经是一号店第三次换老板了，但这一次可能真的是压轴戏了。

总之，JD.com和沃尔玛的合作与当年JD.com和腾讯的交易非常相似。对京东而言，欢迎实力强大的股东进入决赛很重要，双方的合作是最大的吸引力。恐怕一号店会像qq网购、Paipai.com和易迅一样逐渐退出历史舞台。商业竞争是如此残酷。如果你输了，你就输了。

从交易角度看京东未来的战略方向

在谈到京东为何积极推动这项交易时，许多人提到这是为了提振股价。

事实上，JD.com于2014年5月在纳斯达克上市，发行价为19美元，接近交易完成前的价格，压力仍然相对较大。但是以刘对的眼光和格局，盯着股价又在做什么抬高股价的事情，我绝对不相信，更别说这么大的事情了。投资大师格雷厄姆很久以前就说过，市场在短期内是一台投票机，但在长期内却是一台称重机。但是要担心你的生意，不要担心你的股票价格。我相信刘比我们任何人都更清楚这一点，所以这笔交易与股价没有什么关系。

关于这笔交易的另一个结论是，京东正在与阿里巴巴和苏宁这两个战略集团对抗。去年8月，阿里巴巴和苏宁结成战略联盟，矛头直指京东，因此更多人将此次交易解读为京东对阿里巴巴和苏宁结盟的回应。然而，在我看来，这完全是两件事。阿里巴巴在苏宁的持股更多的是为了吸引京东最强大的3c家电领域的盟友，团结联恒，形成对京东的战略约束，减少京东对阿里巴巴核心优势业务的威胁。JD.com和沃尔玛携手规划未来和新业务。尽管这将不可避免地对阿里巴巴构成威胁，但这两项交易的核心出发点是不同的。

一个是中国电子商务行业的巨头，另一个是世界头号零售商。他们在资本层面的合作如此高调，双方最高级别包括沃尔玛首席执行官董明伦和全球电子商务总裁兼首席执行官尔？愕、首席执行官刘、和首席财务官黄宣德亲自坐下来讨论并推动交易达成。我们应该从更高的层面考虑这笔交易。至于提振股价并带来一个盟友与竞争对手对抗，这是下一个层次。

这笔交易进一步表明京东投资生鲜食品和杂货等高频商品的决心。新鲜食品和杂货可能是中国实体电子商务领域唯一的蓝色海洋。这样做的原因不仅仅是因为空的生鲜食品和杂货电子商务市场巨大，更重要的是，因为这两个类别属于日常消费品，用户具有较高的粘性和忠诚度。一旦你在这两个类别中站稳脚跟，你将会与用户有更多的接触，并且有基础提高其他类别的消费，即所谓的高频率和低频率。可以说，新鲜食品和杂货是非常重要的战略类别。

京东从3c开始，与3c相关的类别一直占京东销售额的大部分。然而，这些类别具有消费频率低、用户粘性低和毛利率低的特点。因此，京东不遗余力地“去3c”，扩大上市前后其他类别的销售比例。经过几年的努力，京东3c家电以外的其他类别的销售比例明显增加，用户消费频率也逐年增加，但这还不够，尤其是与淘宝相比。

根据阿里巴巴招股说明书的披露，在2015年3月31日的前12个月，用户在淘宝网下了58次订单。虽然京东用户的购物频率在不断增加，但2015年的平均购物频率只有8.1倍。我们暂时不要讨论这些数据中是否有水分。就用户粘性而言，京东与淘宝的差距仍然非常明显。如果京东想在未来挑战阿里，最重要的是填补这个空白。

在实体电子商务领域，有两个非常重要的类别，即服装、鞋帽，这是淘宝和天猫的优势。在过去的几年里，虽然京东在这些类别上取得了很大的进步，但仍然很难撼动它的地位，因为它仍在与淘宝竞争；另一个是新鲜食品和杂货。尽管这两类人的主要消费仍处于线下，但电子商务正在加速发展。在这两个类别中，JD.com几乎与淘宝和天猫处于同一起跑线上，它们之间的差距并不明显。如果JD.com想要超越天猫，甚至在未来挑战阿里，新鲜食品和杂货的战略意义将是巨大的，所以JD.com将免费投资这两个类别。过去，永辉超市投资43亿股，与达达合并。这一次，沃尔玛作为一个重要的战略投资者被引入，这实质上是京东在生鲜食品和杂货市场投资的增持。

在生鲜食品和杂货的布局上，JD.com已经走了两天了，这也体现在它与沃尔玛不同层次的合作上。

第一步是引入高质量的商家，为用户提供更加多样化和高质量的商品，同时提高他们的供应链能力，包括与品牌和制造商的议价能力，以及物流和分销能力。在此次交易中，这体现在山姆会员店落户京东的合作条件上，京东和沃尔玛将在供应链上进行合作，包括扩大进口产品的丰富性。这一段是京东希望在产品类别的丰富性和独特性以及对供应链更深层次的控制方面与天猫区别开来。

第二步是不遗余力地投资京东，这是一个更具颠覆性的策略，因为它改变了电子商务的原有游戏规则。京东与沃尔玛宣布的合作事项中，沃尔玛在中国的实体店将接入京东集团投资的众包物流平台“达达”和o2o电子商务平台“京东家园”，成为其主要合作伙伴；通过线上线下的整合，包括吸引更多的网上旅客到沃尔玛实体店，为用户提供在沃尔玛实体店选购新鲜商品的“京东到家”，为用户提供2小时超市生鲜配送服务。这是最后一项，但我认为这可能是这次合作中最重要的一项。

对于生鲜食品和杂货，原有的电子商务模式可以满足用户的计划购买，但用户对此类商品的需求大多是场景性和非计划性的。在传统的电子商务模式下，由中央仓库辐射多个配送节点的物流系统很难发挥其应有的作用，因为消费者在这些类别中需要的配送服务可以在数小时甚至数分钟内交付。这背后需要的是一个全新的供应链系统，其中仓储中心，配送节点，服务流程和标准必须重建。有了这些，我们真的可以增加网上新鲜食品和杂货的数量。因此，京东在2015年上半年正式推出京东家居，并作为全资子公司独立运营。京东回家后采用社会化物流系统，即线下超市和便利店成为社会化仓储中心，配送节点共享社会化库存，每个人都可以成为经销商，完成配送服务并获得相应的回报。我认为与沃尔玛合资的主要目的是为了增加京东对京东回国的支持，这是刘入股永辉超市和达达物流合并后对京东的又一次加码。

我们上面提到的第一条腿基本上是利用原有的电子商务游戏对抗淘宝的差异化经营，这样可以缩小与淘宝的差距，但是很难从根本上实现超越；第二站是京东希望通过更加创新和激进的布局，重塑生鲜食品和杂货等战略类别的格局，从而在与淘宝和阿里的竞争中获得先机。

沃尔玛，缓解商业困难，积极寻求变革

沃尔玛在过去两年经历了一段艰难时期，尤其是在中国。在2016财年(2015年2月1日至2016年1月31日，下同)，沃尔玛全球收入为4821.3亿美元，同比负增长0.7%，主要是由于国际业务负增长9.4%。国际业务同比大幅负增长，一方面是受汇率变化的影响，另一方面是中英同店可比收入下降。

就市场价值而言，沃尔玛2016财年的收入是亚马逊的4.5倍，但其市场价值在2015年被亚马逊超越，现在出现了数千亿美元的缺口。

为了应对市场环境的剧烈变化，沃尔玛很早就开始为生存而改变。从沃尔玛的财务报告中，我们可以看出它在北美市场的情况要好得多。通过商业模式的创新，它提供了更好的用户体验，商店的可比收入也在不断提高。在中国，沃尔玛也在积极改变，宣城是一家o2o公司。

实际上，沃尔玛收购1号店是希望弥补线上的不足，去年还推出了类似京东家居的“快速购买”业务，希望实现线上线下的融合。然而，一号店在中国电子商务行业的份额较低，市场份额有限。线下看，沃尔玛中国没有美国那么深厚的基础。在美国，沃尔玛基本上离居民只有5英里，但在中国只有不到500家商店。这些都表明，沃尔玛在中国很难进行类似美国的线上线下营销，也很难通过o2o模式挽救中国市场的颓势。

一方面，自身业务发展面临困难；另一方面，在线竞争对手，主要是天猫超市，正指向其核心腹地，沃尔玛对京东的需求也同样迫切。京东无疑是一个远远优于一号店的在线资产。借助京东线的力量，沃尔玛希望为其线下门店插上翅膀，突破物流区位的限制，重新走上快速增长的道路。

从交易看电子商务零售的未来发展趋势

结合阿里巴巴和JD.com的发展现状，以及他们未来的战略布局和此次交易，我认为对电子商务和零售业未来的发展趋势有两种解读。

首先，伟人恒大正在与白鸽竞争。大是我们对销售规模的描述，对规模的追求几乎是电子商务企业的命运。因为零售业一直以来都是一个非常注重规模效应的行业，有了规模，它就能对供应商形成强大的议价能力，从而以更优惠的价格获得更多的优质货源；有了规模，所有的经营费用都可以在更大程度上被稀释，从而为消费者提供更具成本效益的商品和更好的服务；有了规模经营模式，空就有了更大的想象空间，而金融、云计算等高附加值产业的发展都依赖于电子商务的规模。

这是一个良性的流通体系，较大的销售规模会带来更强的议价能力，更具成本效益的产品和服务，以及利润前景更好的业务，这将通过用户体验的进一步提升促进销售规模的持续扩大，对其他企业形成强大的挤出效应。可以说，规模是零售和电子商务企业，尤其是综合电子商务平台最强、最持久的壁垒之一。电子商务在过去20年的发展是一部逐步追求规模的历史。能做大规模工作的企业站在新阶段的中心，新事业的起点。然而，在这个过程中未能抓住机会的企业在未来出现在用户视野中的机会将越来越少。

在3c、家电、美容化妆品、图书服装等相对标准的类别中，阿里巴巴构建的流程体系和京东构建的供应链体系显示出较强的竞争力，形成了良性的流通体系，对其他垂直电子商务和传统零售商带来了巨大的冲击。两个竞争者之间的竞争已经成为这些类别的基本竞争模式，标准化程度越高，其他企业的机会就越少。目前，我们可以看到，阿里巴巴和JD.com的增长速度仍然远远高于行业，尤其是在标准产品领域，恒大的情况非常明显。

就恒大而言，这并不意味着其他企业没有活着的空，但事实恰恰相反。电子商务行业将逐渐显示出一种相互竞争、与千帆竞争的活力。我们将在稍后详细阐述这一点。最重要的是，你不能再像京东和阿里巴巴那样玩电子商务，而是有不同的核心。如果你能切断你的一个市场，你仍然不能帮助我。

第二，全渠道零售。阿里巴巴与银泰百货、苏宁的结盟，京东与永辉超市、沃尔玛的合作，都标志着全渠道零售时代的逐步到来。现在，谈到零售改革，我们最常用的一个词是o2o，但在我看来，无论是线上到线下，从线上到线下，还是线下到线上，线下到线上反馈，它都太狭隘了。

O2o只是一个阶段性术语。在未来的商业世界里，线上和线下的区别将会越来越不明显，而且很难区分电子商务和线下零售。主流零售商将充分利用与消费者的每个接触点，从而变得无处不在。

从零售生态的角度来看，重点关注体验和服务创新的超级商店、强调方便快捷的社区商店和便利店，以及无止境的数字客户联系点(包括网上商店、智能手机、平板电脑、可穿戴设备、智能家居、车载设备等)。)将成为用户的前端界面，消费者在零散和多场景中的购物行为将大大增加。在这个过程中，它不仅将成为我们购物的载体，而且新的顾客接触点将引领新的互动模式和新的技术潮流，最终带来新的商业模式的转变，重塑整个零售业的商业规则。

线上和线下零售整合的时代开始了吗？

在恒大的趋势下，qq网购、Paipai.com、Yixun.com、一号店等网购商城的命运很可能会发生在更多企业身上。在上图中，我们给出了2015年艾瑞的电子商务市场份额统计，其中可能会有更多的企业被整合，甚至被放到历史舞台上，比如当当网、Vipshop、Jumeiyoupin、国美在线，甚至亚马逊中国。

在全渠道零售的趋势下，阿里巴巴与银泰百货、苏宁的结盟，京东与永辉超市、沃尔玛的合作，很可能只是线上线下融合时代的开始，更多的线上线下零售商将联合起来，共同规划未来。下图是中国连锁加盟协会发布的另一份榜单:“2015年中国连锁百强”。我想知道谁将是下一次整合活动的主角。

(作者颜元，关注零售电子商务，关注科技如何改变商业，欢迎关注微信公众账号导读99)

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